Modele struktur organizacyjnych przedsiębiorstw
Strukturę organizacyjną można zdefiniować, jako układ i wzajemne zależności pomiędzy częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna określa podział pracy i pokazuje powiązania miedzy różnymi funkcjami i czynnościami, w pewnym sensie również na stopień specjalizacji pracy. Opisuje również strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.
Co wpływa na strukturę?
- Ludzie (są jednym z najważniejszych zasobów w przedsiębiorstwie i to oni tworzą organizację, a to, w jaki sposób są zorganizowani, ma kluczowe znaczenie dla efektywności podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań strategicznych)
- Strategia (każdej wyróżnionej strategii zarządzania przedsiębiorstwem wobec istniejących lub przewidywanych zewnętrznych i wewnętrznych warunków jego funkcjonowania odpowiadać winien określony typ struktury organizacyjnej)
- Wielkość całej organizacji i jej działów (większe organizacje odznaczają się na ogół wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi procedurami)
Typy struktur organizacyjnych
- Struktura prosta
Struktura prosta niejednokrotnie oznacza brak struktury w ogóle.
Ten typ struktury jest bardzo popularny w przedsiębiorstwach małych, zatrudniających relatywnie mało osób, co pozwala właścicielowi na sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem samodzielnie, bądź ewentualnie ze swoim współpartnerem lub zastępcą, bez potrzeby angażowania w procesy zarządcze całej rzeszy dyrektorów, wicedyrektorów, kierowników i ich zastępców. Nie ma tu wyraźnie zarysowanych granic odpowiedzialności za realizację konkretnych zadań. Dyrektor sam sprawuje bezpośredni nadzór nad pracownikami, ważne są dlań kontakty indywidualne. Problem pojawia się dopiero w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo zaczyna się rozrastać, aż w końcu osiąga taki poziom złożoności, przy którym niemożliwe staje się samodzielne nadzorowanie procesów w nim zachodzących.[1]
Większość struktur organizacyjnych można zakwalifikować do jednej z trzech podstawowych grup:
– struktury funkcjonalne,
– struktury dywizjonalne,
– struktury macierzowe.
Inne przypadki rozwiązań strukturalnych są pewnymi hybrydami, opartymi na połączeniu dwóch, lub wszystkich trzech podstawowych form.
- Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna jest, być może, najbardziej logiczną i podstawowa formą zorganizowania przedsiębiorstwa. Jednostka funkcjonalna grupuje osoby zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną np.: produkcją, finansami i księgowością, marketingiem, czy zasobami ludzkimi.
Tego typu rozwiązanie organizacyjne jest stosowne głównie – chociaż nie wyłącznie – przez firmy małe o ograniczonym asortymencie wyrobów.
|
Zalety |
Wady |
| Problemy pojawiają się szczególnie w większych, bardziej złożonych organizacjach: | |
| Wyraźny podział ról i odpowiedzialności | W takiej sytuacji kierownictwo naczelne może być zbytnio obciążone zagadnieniami natury operacyjnej, zamiast zajmować się zagadnieniami strategicznymi |
| Łatwy nadzór, gdyż każdy kierownik musi być specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie | Trudno szybko uzyskać decyzję lub rozwiązać problem, ze względu na konieczność skoordynowania działań poszczególnych jednostek funkcjonalnych |
| Dyrektor generalny nie jest odizolowany od działalności operacyjnej | Jeśli nowy wyrób spotka się z niepowodzeniem – nie wiadomo kogo należy winić |
- Struktura dywizjonalna
Tego rodzaju struktury są próbą rozwiązania problemów występujących w przypadku struktur funkcjonalnych.
Podstawową cechą struktury dywizjonalnej jest to, że przedsiębiorstwo dzieli się na jednostki według wyrobów, usług, rynków lub procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Produkty, czy też rynki, na których działa przedsiębiorstwo mogą się bowiem różnić od siebie w takim stopniu, że byłoby rzeczą niepraktyczną łączenie ich pod wspólnym kierownictwem. Bardziej racjonalnym rozwiązaniem wydaje się wówczas podział przedsiębiorstwa na osobne działy zajmujące się poszczególnymi produktami, poszczególnymi rynkami (regionami) lub też poszczególnymi grupami klientów.
W przypadku, gdy jest to podział wg wyrobów – każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów, jeśli jest to podział wg regionu – w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie.
Skutkuje to stworzeniem złożonej struktury organizacyjnej. Poniżej przykład podziału wg wyrobów:
|
Zalety |
Wady |
| Główną zaletą takiej struktury jest to, że wszystkie działania, umiejętności i specjalistyczna wiedza potrzebna do wytworzenia lub wprowadzenia na rynek określonych wyrobów grupują się w jednym miejscu pod wspólnym kierownictwem, łatwiej więc można skoordynować całość prac i utrzymać wysoka efektywność. | Mieszanie się zakresów odpowiedzialności |
| Koncentracja na określonym rynku, czy też produkcie sprzyja jakości i szybkości podejmowanych decyzji. | Możliwe konflikty pomiędzy zakładami, ponieważ struktura sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów |
| Struktura taka ułatwia kierownictwu naczelnemu pomiar osiągnięć poszczególnych jednostek – efektywność kierownictwa zakładu można bowiem mierzyć wielkością zysków lub strat danego zakładu. | Istnieje groźba zbyt dużego rozrostu zakładów i wówczas interesy zakładu mogą przeważyć nad potrzebami i interesami całej organizacji |
| Istnieje łatwość tworzenia i rozwiązywania jednostek – struktura jest dostosowana do szybkich zmian. | Występują trudności w koordynacji działań, gdy zakładów jest zbyt dużo |
| Umożliwia głównemu kierownictwu skoncentrowanie się na zagadnieniach strategicznych. Wynika to z faktu, iż kierownicy zakładów maja większą władzę i obciążenie naczelnego kierownictwa jest mniejsze. | Jest to rozwiązanie kosztowne, wraz z jego wprowadzeniem rosną koszty administracyjne, jako ze np. każdy zakład ma własnych pracowników sztabowych i specjalistów, co prowadzi do kosztownego dublowania umiejętności |
- Struktura macierzowa
Omówione typy struktur nie spełniają wszystkich potrzeb każdej organizacji. W strukturze funkcjonalnej na przykład może występować coraz wyższy poziom specjalistycznych umiejętności, ale może być trudno o skoordynowaną produkcję dóbr. W strukturze dywizjonalnej z kolei, różne wyroby mogą odnosić sukcesy, podczas gdy brakuje postępu w technologicznej specjalizacji organizacji. Struktura macierzowa stara się połączyć zalety obu typów struktur, unikając ich wad.
Tutaj pracownicy mają w istocie dwóch szefów, tzn. są podwójnie (a nieraz wręcz wielokrotnie) podporządkowani. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny lub zakładowy, druga oznacza podporządkowanie kierownikowi programu, czy zespołu roboczego. Konstruując tego typu strukturę należy jednak pamiętać, by jedno z ramion macierzy miało charakter nadrzędny, bowiem w przeciwnym razie może dojść do paraliżu w organizacji.
|
Zalety |
Wady |
| Umożliwia redukcję biurokracji, pobudza do współpracy interdyscyplinarnej, zapewnia organizacjom elastyczność, prowadzącą do redukcji kosztów (każdy projekt przydziela się bowiem zespołowi składającemu się z rzeczywiście do niego potrzebnej liczby osób i unika się dublowania) | Członkowie zespołu muszą posiadać ponadprzeciętne umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich, aby móc intensywnie ze sobą współpracować |
| Rozwija umiejętności pracowników, angażuje ludzi i stawia im wyzwania, motywuje do identyfikowania się z końcowym wyrobem | Wydłużony jest czas podejmowania decyzji |
| Minimalizuje problem koordynacji | Wysoki jest poziom konfliktowości ze względu na niejasny podział obowiązków i zadań, idea współodpowiedzialności, co prawda koncepcyjnie godna pochwały, może być przyczyną różnorodnych problemów w praktyce |
| Pojawiają się trudności w rozdzielaniu poniesionych kosztów i zrealizowanych zysków na poszczególne jednostki | |
| Może dochodzić do „rozmycia się” celów priorytetowych, jako że jednostki informowane są, iż każde zagadnienie jest równie ważne i wymaga takiej samej uwagi |
Obecnie struktura taka jest stosowna w wielu dużych przedsiębiorstwach, ale nie tylko – czasami z tego typu zorganizowaniem można spotkać się również w relatywnie małych przedsiębiorstwach, a jest ono szczególnie popularnym rozwiązaniem w firmach zajmujących się dostarczaniem profesjonalnych usług. Biurokrację zastępują tutaj kontakty bezpośrednie miedzy jednostkami, co doprowadzić ma do większego zaangażowania kierownictwa wszystkich szczebli w realizację wspólnej strategii.
- Struktury pośrednie i kombinacje struktur
Należy pamiętać, iż w rzeczywistości niewiele przedsiębiorstw decyduje się na wdrożenie jakiegoś konkretnego modelu struktury organizacyjnej w jego czystej postaci. W praktyce istnieje wiele rozwiązań pośrednich, a przedsiębiorstwo może przechodzić np. od struktury funkcjonalnej do struktury wielowymiarowej nie jednorazowo, lecz dokonując serii drobnych zmian i usprawnień.
Popularnym rozwiązaniem jest budowanie struktur funkcjonalnych na rynkach położonych w swoim sąsiedztwie i struktur wielowymiarowych na rynkach położonych bardziej peryferyjnie.
A może być również tak, że generalnie przedsiębiorstwo ujęte jest w struktury dywizjonalne, natomiast kluczowe funkcje pozostają scentralizowane i dyrektorzy funkcjonalni tych działów ingerują w sprawy swojego działu we wszystkich zakładach.